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인재경영 - 글로벌 기업들의 인재경영

큰 뜻을 이룰 수 있는 수단과 방법 창안 그리고 끊임없는 노력이 필요

1. 인재경영의 배경 및 필요성
토지와 지하자원, 그리고 자본 등이 핵심자원이 되는 자원기반경제(resource-based economy)를 넘어 우수한 인재들에 의해 창출되는 지식과 정보, 그리고 창의성이 핵심자원으로 급부상한 지식기반 경제(knowledge-based economy)가 도래한지 오래다. 지식기반 경제에서는 생산기술보다는 창의적인 인재에 의한 아이디어와 지식이 경쟁력과 부가가치의 핵심이 된다. 결국 오늘날의 기업의 경쟁력은 세계 일류수준의 인재의 양과 이를 육성할 수 있는 시스템 구축에 의해 크게 좌우된다고 할 수 있다. 소위 인재경영이 경쟁력의 근원이 되는 것이다.

이와 같은 인재 제일의 시대에는 초일류 인재경영 기업으로 도약하지 않고서는 글로벌 경쟁력을 쌓아가기 힘들다. 기업들이 아무리 우수한 제품을 개발하였다 하더라도, 이를 경쟁력의 기반으로 만들어나가기 위해서는 이에 걸맞는 자질과 덕목을 가진 인재를 확보함은 물론, 지속적으로 개발할 수 있는 인재경영 시스템을 구축해야 한다. 인재경영의 포인트는 우수한 인재를 영입하고, 이탈하지 않도록 하며, 마침내 좋아서 미치도록 만드는 것이다.

2. 우수인재란?
그렇다면 우수한 인재는 누구인가? 통상 조직에는 4가지 유형의 인재가 있다고 한다. 첫 번째 유형의 인재는 조직을 도와주고, 조직의 재산을 불려주고, 무슨 일을 하든 조직에 도움이 되는 인재(人財)이다. 두 번째 유형의 인재는 재능이 있고 능력은 있지만, 언제든지 다른 데서 돈 많이 준다고 하면 조직을 떠날 준비가 되어 있는 인재(人才)이다. 세 번째 유형의 인재는 조직에 크게 해가 되지도 않고, 그렇다고 해서 크게 도움도 안 되고, 그냥 월급 받아 먹고 사는 인재(人在)이다. 마지막 유형의 인재는 조직에서 사라져야 할 사람, 조직의 암적 존재인 인재(人災)이다. 이 가운데 첫 번째 유형의 인재가 가장 선호되는 우수인재로 평가받고 있다.

한편, 최근 미국 제너럴 일렉트릭(GE)의 인사정책을 총괄하는 윌리엄 코너티 수석 부사장은 GE의 핵심인재를 이렇게 밝히고 있다. “전문적이고 기술적인 능력도 중요하지만 직원들을 잘 관리하고 이들에게 동기를 부여하고 적임자를 찾아서 일을 잘 진행시키는 리더십을 가진 사람이 핵심인재다.” 그리고 GE의 리더는 네 가지 ‘E’를 갖춰야 된다고 소개하고 있다.

열정(Energy), 동기부여능력(Energize), 결단력(Edge), 실행력(Execution)이 그것이다. 1973년에 설립되어 모터 분야에서 세계 1위 기업이 된 일본전산의 창업자인 나가모리 시게노부는 1978년에 <제발 떠났으면 하는 직원 백서>라는 목록을 만들어서 화제가 된 적이 있다. 일본전산에서 떠나야 할 직원으로는 지혜를 내지 않는 직원, 지시받은 것만 하는 직원, 처음부터 다른 사람 힘에 의존하는 직원, 곧바로 책임 전가부터 하는 직원, 혈기왕성하지 않은 직원, 자주 불평불만을 말하는 직원, 그리고 자주 쉬고 자주 늦는 직원이다.

3. 인재경영의 사례
최근 많은 기업들은 인재경영의 중요성에 대해 새로운 인식을 하고 있다. 기업이 생존하여 글로벌 경쟁력을 확보하기 위해서는 유능한 인재의 확보 및 관리, 그리고 육성이 핵심적이며, 이를 위해서는 인재경영에 투자해야 한다는 논리가 확대되고 있다.삼성그룹이 어떻게 해서 세계적으로 주목 받는 글로벌 기업으로 우뚝 설 수 있었을까? 많은 전문가들은 삼성맨들 덕분으로 돌리고 있다. 이병철 회장 시절부터 삼성은 인재 제일주의를 천명했고 인재경영을 최고로 생각했다. 현재 삼성그룹의 인재경영의 수준은 이윤우 삼성전자 고문과 황영기 전 삼성증권 사장의 증언으로 요약될 수 있다: “이건희 회장은 좋은 인재를 뽑아 키우는 게 경영의 뼈대라고 믿고 있으며, 따라서 업무의 90%는 인사에 투입한다.” “이건희 회장은 세상이 어떻게 바뀔지 어떻게 알 수 있나? 사람이 답이다. 인재를 끌어들이면 기업의 영속성을 확보할 수 있다고 늘 강조해 왔다.”

애플 역시 세계 최고수준의 인재들이 모여 창조적인 제품을 만들어가는 인재경영 우량기업이라는데 의문을 가진 사람은 별로 없을 것이다. 이는 스티브 잡스가 훌륭한 인재를 선발하고 육성하는 것이 리더의 핵심역량이라고 믿고, 이를 적극 실천했기 때문이다. 그의 지론은 A급 인재는 A급을, B급 인재는 C급을 만들어낸다는 것이었다.

일본의 마쓰시다 그룹 역시 인재경영의 모범기업이다. 마쓰시다 그룹의 창업자인 마쓰시다 고노스케 회장에게 니혼게이자이신문사 기자가 이렇게 질문을 했다. “회장님은 남들과 무엇이 달랐기에 71개 계열사에 13만명이나 되는 종업원을 거느린 세계적인 그룹을 일구었습니까?”이에 마쓰시다 회장은 “저는 남들보다 두 가지가 모자랐기 때문입니다”라고 대답하였다. 하나는 머리가 좀 모자랐습니다. 초등학교 4학년을 중퇴한 이유로 늘 똑똑한 사람들에게 일을 맡겼습니다. 다른 하나는 남들보다 몸이 약했습니다. 그리하여 힘든 일은 힘센 사람들에게 일을 맡겼습니다. 자신이 할 수 없는 일들을 계속해서 남들에게 맡기다보니 세계적인 기업그룹의 회장이 되었다는 것이었다. 결국 인재를 믿고 자율성과 책임성을 부여하다 보니 기대이상의 성과가 나타날 수 있었다는 것입니다.

우리나라 역사 속에서는 세종대왕이 우수한 인재경영 전문가로 손꼽히고 있다. 그는 과학과 농법에 대한 광범위한 지식을 정리하고 발전시켰다. 그뿐 아니라 역사상 최고의 발명품인 한글까지 만들어냈다. 이는 혼자의 힘으로는 불가능한 것이다. 뛰어난 인재를 모아 그들의 능력을 효과적으로 끌어내는데 성공했기 때문이다. 쇠락한 선비 가문의 자식 성삼문이나 관노 출신 장영실의 예에서 알 수 있듯이 세종은 실력위주로 인재를 등용하였다. 나아가 황희와 김종서 같은 우수한 인재를 철저히 보호하였으며, 특히 우수인재를 양성하기 위해 집현전을 설립하였다.

4. 인재경영의 성공 요인
기업들이 효과적인 인재경영을 위해서는 다음 세 가지 요인에 대한 체계적인 고려가 필요하다. 첫째, 인재경영은 사전에 준비시키고 이후에 활용하는 체제와 잘 연계되어 있어야 한다. 인재경영이란 경력관리로부터 잠재적 인재를 이어받아 승계관리로 인재를 넘겨주는 과정이다. 경력관리는 직원 스스로 하고 상사는 코칭을 해야 한다. 그런데 많은 기업들이 회사가 주체가 되어 직원들에게 무엇인가를 해줘야 한다고 믿는 경향이 있다. 그래서 강제로 순환/배치를 시킨다거나, 복잡한 경력경로를 따르게 한다. 이것이 효과적인 인재경영을 해칠 수 있다. 회사는 경력을 관리하겠다는 직원을 단지 도와줄 뿐이다.

둘째, 인재경영이 곧 교육이라는 착각을 버려야 한다. 이런 생각을 하는 기업은 인재경영 한답시고 직원들을 강제로 동원하여 집합교육을 시키고 숙제도 낸다. 외부 교육전문기관에 교육을 의뢰하기도 하고 MBA와 같은 과정에 연수를 보내기도 한다. 그러나 교육이 전부가 아니다. 인재경영은 우수한 인재를 선발하여 교육은 물론, 역량발휘가 효과적으로 이루어질 수 있도록 하는 총체적인 관리과정이다.

마지막으로, 형평성을 직원 보상의 근간으로 삼아서는 안된다. 호봉제가 그 예이다. 핵심 인재경영은 철저히 선택과 집중이라는 경영원칙을 기본으로 해야 한다. 선택된 잠재인재에게 기꺼이 더 많은 투자를 하겠다는 것이 인재경영이기 때문이다.

5. 결론: 인재경영에 대비하는 길
우리가 인재경영 흐름에 대비하기 위해서는 다음 세 가지가 필요하다. 먼저, 큰 뜻을 세우는 일이다. 스스로의 삶에 대한 존재이유를 확인함은 물론, 비전과 목표를 분명히 한다. 둘째는 큰 뜻을 이룰 수 있는 수단과 방법들을 창안하고, 끊임없이 노력해야 한다. 실천적 노력이 동반되지 않는 어떤 꿈도 소용없다. 마지막으로 자신의 뜻에 대해 남들과 소통하라. 그 과정에서 지속적으로 자신의 뜻에 대한 정보도 얻고 용기도 생길 수 있다.

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